Moreel en psychologisch klimaat: concept, kenmerken en kenmerken

2024 Auteur: Miguel Ramacey | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-17 06:25

Moreel en psychologisch klimaat (MPC) is een weerspiegeling van de echte relatie tussen leden van elk team. Het niveau van gunstig klimaat in de groep bepa alt de kwaliteit van de organisatie, dicteert het succes of de achteruitgang van de productie (het onderwijsproces). Het normaliseren van relaties in het team en het reguleren van de optimale werksfeer behoren tot het vakgebied van de sociale psychologie.

Het concept van moreel en psychologisch klimaat

Het is bewezen dat meer dan 20 gevallen van afname van prestatie-indicatoren op het werk op 100 te wijten zijn aan ongunstige morele en psychologische factoren die een negatieve invloed hebben op de werknemer tijdens zijn werkactiviteit. Het is ook bekend dat depressie, slecht humeur of depressie van teamleden een afname van de productiviteit met 50% met zich meebrengt. Als we een team beschouwen als een samenleving van mensen die verbonden zijn door dezelfde taken en doelen, dan is de angst voor dergelijke statistieken en de impact ervanaan het werk van de organisatie als geheel zal duidelijk worden.

De vorming van het morele en psychologische klimaat vindt plaats op het niveau van kleine organisatievormen van het team - microgroepen die behoren tot de kleinste structurele eenheid van de organisatie (team, afdeling, commissie). Het is in deze sociale groepen, die een klein aantal deelnemers omvatten, dat zich een bepaalde psychologische sfeer ontwikkelt, die vervolgens de situatie binnen de gehele gesloten structuur van de organisatie beïnvloedt.

Het grote belang van de toestand van het morele en psychologische klimaat van het werkapparaat is te wijten aan het feit dat het de positie van de organisatie als geheel kenmerkt: de snelheid van productiviteit, de kwaliteit van producten (diensten), enz. En aangezien bijna elke persoon in een of ander gebied van arbeidsactiviteiten wordt gerangschikt en verantwoordelijk is voor bepaalde functies van zijn onderneming, wordt het belang van de IPC gezien als gelijk aan de naleving van zowel openbare als particuliere belangen.

IPC-niveaus

Tijdens het bestuderen van het morele en psychologische klimaat van een bepaalde organisatiestructuur, werden 2 niveaus van deze sociale factor geïdentificeerd:

• statisch:
• dynamisch.

Het statische niveau van relaties binnen het team is permanent, stabiel. De eenmaal gevormde principes en procedures van het werkproces worden ondersteund door alle leden van het team, de moeilijkheden die zich voordoen worden ook samen opgelost en overwonnen. Periodiek passen teamleden het morele en psychologische klimaat aanbinnen het arbeidsmechanisme, dat door de belangrijkste staf van het team wordt verwelkomd als een noodzakelijke maatregel om een gunstig klimaat te behouden.

Het dynamische niveau van relaties in een groep wordt als onstabiel, fluctuerend beschouwd en is direct afhankelijk van de stemming van alle leden van de groep, hun huidige mentale en fysieke toestand, prioriteiten en behoeften. In tegenstelling tot indicatoren van het vorige niveau van moreel en psychologisch klimaat, komen personele en andere veranderingen in organisaties die zijn gebouwd volgens een dynamisch type veel vaker voor en worden ze door mensen vrij scherp waargenomen.

In de toekomst kan de ontwikkeling van de toestand van het team volgens een negatief dynamisch scenario leiden tot zijn volledige transformatie of ineenstorting.

Beoordeling van de staat van de IPC

De toestand van het morele en psychologische klimaat in de groep wordt altijd bepaald door polaire waarden die geen subniveaus hebben van overgang van positief naar negatief. Van de situatie in het team kan nooit worden gezegd dat deze "normaal" is, aangezien een dergelijke definitie niet overeenkomt met de emotionele beoordeling van de huidige situatie, die altijd wordt uitgedrukt in een van de twee extreme toestanden: "goed" of "slecht".”.

Een persoon evalueert, of hij het nu wil of niet, op onbewust niveau elk fenomeen dat plaatsvindt in zijn sociale leven, en deze indicatoren zijn vrij categorisch. Het is onmogelijk om een hoge beoordeling van het werk en een gezond moreel en psychologisch klimaat in de onderneming in het algemeen te bereiken, als de eigen beoordeling van deze structuur door individuele leden van het teamconstant laag.

De grondlegger van de sociale psychologie Boris Parygin voerde aan dat de individuele psychologische perceptie van individuele factoren van het sociale leven door leden van het team de IPC nog niet volledig vormt. Alleen de eensgezinde mening van de meerderheid van de groepsleden (gemeenschap) is een krachtig mechanisme dat de intrastructurele stemming sterk verbetert. Tegelijkertijd beïnvloedt het reeds gevormde morele en psychologische klimaat in de organisatie elk lid van het team, waardoor zijn werkactiviteit toeneemt of afneemt, bijdraagt aan een positieve stemming of deze blokkeert.

Gunstig moreel en psychologisch klimaat

Met het huidige niveau van vraag naar veel goederen en diensten, nemen de taken die aan productie- en intermediaire bedrijven worden toegewezen, elk jaar toe en worden ze gecompliceerder. Dit verhoogt de psychologische belasting voor alle deelnemers aan de creatie en promotie van producten, maar het werkelijke resultaat van een dergelijke belasting kan fluctueren binnen diametraal tegenovergestelde waarden.

Met een redelijke stimulering van werkactiviteit en het huidige beloningssysteem, kunnen we praten over het creëren van een gunstig moreel en psychologisch klimaat in de organisatie, wat goed geraden wordt in een aantal van de volgende signalen:

• Intolerantie van teamleden voor individuele gevallen van nalatigheid en onverantwoordelijkheid op het werk.
• Mensen staan voortdurend klaar om de kwaliteit van hun werk te verbeteren.
• Heads of operations en lager management staan altijd open voor nieuwe suggesties.
• Er zijn geen vijandigerelaties.
• Mensen zijn zich duidelijk bewust van hun verantwoordelijkheid voor het werk dat ze doen.
• Het aantal ziekteverzuim, ziekteverzuim en spontane ontslagen van medewerkers ligt op een laag niveau.

Een gunstig moreel en psychologisch klimaat in de organisatie wordt alleen bereikt door de cohesie van de deelnemers aan de onderneming - mensen begrijpen hun afhankelijkheid van elkaar en proberen in de eerste plaats te werken voor kwaliteit. In dergelijke teams worden creativiteit en innovatieve kwaliteiten zeer gewaardeerd en verwelkomd, wat helpt om een uitweg te vinden uit moeilijke situaties en de werkomstandigheden te verbeteren met weinig geld.

Het concept van bedrijfscultuur

Bedrijfscultuur wordt tegenwoordig gezien als een gezond moreel en psychologisch klimaat in de onderneming, gevormd in omstandigheden van respect voor de leiders van de organisatie voor junior management en werknemers in het veld. Het bedrijfscultuurbeleid omvat twee essentiële componenten:

• filosofie - bedrijfswaarden, regels, inclusief die van morele en ethische aard, onvoorwaardelijk aanvaard door alle leden van de organisatie en strikt nageleefd;
• mission - een bepaling over de missie en taken van de onderneming, een concentraat van plannen voor toekomstige prestaties en doelen.

Een gezond moreel en psychologisch klimaat gaat er standaard van uit dat de junior medewerkers van de onderneming geen opdrachten krijgen van het hogere management, maar aanbevelingen, waarvan de controle over de uitvoering bij de uitvoerders zelf ligt. Naar aanleiding van de introductieBij een dergelijke zelforganisatie bereikt de verantwoordelijkheid van veldwerkers een hoog niveau en wordt de behoefte aan extra toezichthoudende administratiemedewerkers minimaal.

Aanneming van bedrijfsfilosofie en implementatie van haar ideeën

Om een gunstig moreel en psychologisch klimaat in het team te bereiken, is het belangrijk dat de bedrijfsfilosofie wordt begrepen en onvoorwaardelijk wordt geaccepteerd door alle deelnemers aan het productieproces. Als aan deze voorwaarde wordt voldaan, ontwikkelt het bedrijf een goede reputatie, ondersteund door gezamenlijke inspanningen en even waardevol voor alle medewerkers van het bedrijf.

Het is interessant dat in de loop van de vorming van een gezond moreel en psychologisch klimaat in de onderneming, het grootste deel van de zorg voor het welzijn van de gemeenschappelijke zaak wordt aangenomen door werknemers of jonge werknemers. Zij zijn het die allereerst bewustzijn tonen bij het opleiden van een nieuw arbeidsonderwerp in het team, zijn gaan werken, de kwaliteit van zijn producten beheersen. Als een nieuwe medewerker er niet naar streeft om aan de reeds vastgestelde hoge normen van de onderneming te voldoen, stellen de collega's vaak zelf de vraag of ze hem uit het team moeten verwijderen.

Een andere noodzakelijke voorwaarde voor het naleven van de principes van de bedrijfscultuur is dat het bereiken van een gezond moreel en psychologisch klimaat niet tot de missie van de onderneming mag worden verheven. Een positieve sfeer binnen de organisatie kan geen doel op zich zijn, maar is slechts een gevolg van het voortdurend verbeteren van de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden voor medewerkers en het vakkundig afbakenen van taken.

Vorming van een gunstig klimaat in het team

Zowel een positief als een negatief moreel en psychologisch klimaat wordt ontwikkeld onder invloed van de volgende factoren:

• De aard van productie en economische relaties in de omgeving van de vorming van een werkteam.
• Organisatie van arbeid in de onderneming, naleving van wettelijke en andere arbeidsvoorwaarden.
• Individuele houding ten opzichte van hun taken van de leden van de administratie van de onderneming.
• Gids type.
• De mate van overeenstemming tussen formele en informele groepsstructuren.
• Specifieke kenmerken van de groep: naar geslacht of leeftijd, psychologische conformiteit, sociale status, enz.

Bedrijfscultuurmanagers concludeerden dat hoe groter de kennisbasis van de mensen die deel uitmaken van de groep, dat wil zeggen, hoe hoger het ontwikkelingsniveau van de leden, hoe waarschijnlijker het is dat een moreel en psychologisch klimaat met een "+" teken zal vormen in het team. Met een meer zorgvuldige benadering van de selectie van nieuwe medewerkers, wanneer ze worden geselecteerd op basis van gemeenschappelijke interesses, ambities, manieren om problemen op te lossen, is het mogelijk om bijna hetzelfde resultaat te bereiken met een gemiddeld of zelfs laag ontwikkelingsniveau van meeste leden van het team. Het is waar dat in dit geval het gevaar bestaat dat in deze groep niet de werknemers, maar de persoonlijke belangen van de werknemers zullen prevaleren, wat al dient als een lage kans om een hoog niveau van ontwikkeling van de onderneming als geheel te bereiken.

Voordat het morele en psychologische klimaat eindelijk wordt gevormd, moet de jonge ondernemingtwee fasen overleven:

1. Fase I wordt gekenmerkt door verhoogde formaliteit van relaties in de groep - teamleden leren elkaar alleen kennen, communiceren met elkaar puur over werkonderwerpen, proberen "niet op te vallen".
2. Fase II is al gemarkeerd door de vorming van belangengroepen of andere verbindende factoren bij de onderneming, "leiders" en "volgers" zijn duidelijk te onderscheiden in het team, een leider is duidelijk geïdentificeerd. De huidige positie van sommige leden van de organisatie kan al voor controverse en onenigheid zorgen. De toekomstige structuur van de relatie tussen management en medewerkers ligt duidelijk in het verschiet.

Afhankelijk van de richting (positief of negatief) die de tweede ontwikkelingsfase van intra-collectieve relaties inslaat, worden kenmerken van het morele en psychologische klimaat in de groep gevormd. Bij een positieve ontwikkeling voelen de medewerkers van de organisatie zich trots bij de groep te horen en proberen ze hun werk zo goed mogelijk te doen. De ontwikkeling van een team volgens een negatief scenario leidt tot de groei van conflicten, het constant zoeken naar andermans fout en als gevolg daarvan de verlamming van het werkproces.

Leiderschap als methode van heimelijk management

In feite staat aan het hoofd van het management van het morele en psychologische klimaat van elke organisatie de leider van de groep, voorgedragen uit de gelederen van niet-managementleden van het werkteam. In tegenstelling tot een directe manager die volgens een formele procedure is aangesteld, is elke persoon die over de nodige karaktereigenschappen, capaciteiten en ervaring beschikt om specifieke taken op te lossen dievoor het team.

De waarnemend leider heeft onvoorwaardelijke autoriteit in deze samenleving, waardoor mensen hem vrijwillig gehoorzamen en bewust de rol van volgers op zich nemen. De leiderschapskwaliteiten van dezelfde persoon, relevant in de ene samenleving, worden misschien niet opgeëist in een andere (andere waarden, verschillen in geslacht, demografie, leeftijd, enz.).

In de bedrijfscultuur zijn er 5 voorbeelden van leiderschapstypes:

1. Organisator. Een zelfverzekerde optimist die de problemen van de groep als de zijne beschouwt en deze succesvol en snel oplost. In communicatie onderscheidt hij zich door de gave van overtuiging, hij weet hoe hij moet aanmoedigen en zacht, tactvol schelden voor fouten. Gelegen in het centrum van alle evenementen.
2. Schepper. Boeit mensen met vernieuwende ideeën, onverwachte (maar succesvolle) voorstellen. Bereid om risico's te nemen, regelt vakkundig taken in een groep. Dit type leider gedraagt zich nooit als een commandant en gedraagt zich meer als een adviseur.
3. Wrestler. Beslissend, kan tekenen van agressie, ongeduld vertonen. Vaak te direct. Vaak verdwijnt de behoefte aan deze leider onmiddellijk nadat hij een aantal kritieke of bijzonder langdurige problemen heeft opgelost.
4. Diplomaat. Hij is op de hoogte van alle zaken en heeft een groot aantal verborgen hefbomen van invloed op de 'juiste' mensen. Streeft er niet naar om al zijn mogelijkheden te openen, maar rechtvaardigt de verwachtingen die eraan worden gesteld.
5. Trooster. Een onderscheidende kwaliteit van deze leider is welwillendheid. Hij troost het lijden, vindt de juiste woorden om conflicten op te lossen. serieuze problemeneen vertegenwoordiger van dit type beslist misschien niet, maar in zijn aanwezigheid wordt het gemakkelijker voor mensen om moeilijkheden te doorstaan.

Het bestaan van een volwaardig team zonder leider is onmogelijk, dus veel managers proberen het zichzelf gemakkelijker te maken om personeel aan te sturen door een speciale manager voor deze doeleinden aan te wijzen. In de praktijk zijn dergelijke acties niet effectief, aangezien voor een formeel aangestelde persoon controle- en distributiefuncties van primair belang zijn, en voor een leider een comfortabele psychologische sfeer in het team.

Methoden van leiderschap die de IPC beïnvloeden

Het morele en psychologische klimaat in de onderneming hangt in grote mate af van de managementstijl die door het management wordt uitgevoerd. Er zijn slechts 3 soorten managementstijlen geïdentificeerd die een sterke invloed hebben op de IPC:

1. Autoritair (dictatoriaal). Oprichting door het hoofd van strikte controle op de uitvoering van hun taken, de invoering van een systeem van boetes en berispingen. Niemand is geïnteresseerd in de mening van werknemers en de moeilijkheden die zich voordoen tijdens hun werk.
2. Collectief. De leider staat open voor wederzijdse communicatie en neemt geen belangrijke beslissingen zonder de controversiële kwestie ter discussie te stellen. Controle over de uitvoering van het werk en het behaalde resultaat wordt voornamelijk uitgevoerd door de medewerkers zelf met minimale tussenkomst van hogere autoriteiten.
3. Liberaal anarchist. Anders kan deze managementstijl "wie zit in wat" worden genoemd - werknemers niethouden zich niet aan protocollen, doen alleen wat ze goed vinden, zonder angst voor straf. Tegelijkertijd voelt het team voortdurend de minderwaardigheid van het management en de achteruitgang van de geest.

Van de vermelde soorten management is het voorkeurstype het collectieve type intragroepsrelaties, dat gematigd democratisch is en passend bij de huidige situatie in de economie.

Herstel van de situatie

Om het morele en psychologische klimaat in het team te verbeteren, moet het management zich houden aan een aantal gouden regels van het management:

• personeel selecteren vanuit het oogpunt van psychologische geschiktheid van de kandidaat voor de verwachte functie;
• om alle medewerkers met de nodige frequentie bij te scholen;
• regel regelmatig semi-formele evenementen die het wederzijds begrip tussen teamleden helpen verbeteren;
• duidelijk doelen stellen en grote afwijkingen van productieplannen vermijden;
• om uitingen van creativiteit bij werknemers toe te staan en te verwelkomen, op alle mogelijke manieren om individualiteit en een innovatieve werkbenadering aan te moedigen.

De leider moet begrijpen dat de "verbetering" van de sfeer binnen de organisatie een complex stap-voor-stap werk is dat geen onmiddellijke resultaten oplevert. Alle leden van de raad van bestuur en middenmanagers (voormannen, managers, beheerders) zullen zich ook moeten inspannen om de IPC in kleine bedrijfsstructuren te verbeteren door in hun praktijk directe communicatie metmensen op de grond.

Een gezonde psychologische omgeving komt alleen voor in een team waar ze de waarde en het unieke van elke medewerker beseffen. Het corrigeren van bestaande tekortkomingen in de communicatie tussen leden van het management en ondergeschikt personeel wordt op zo'n manier uitgevoerd dat eerstgenoemden de laatstgenoemden niet met hun gezag onderdrukken.