Verzet is een absoluut normale reactie op verandering. Dit komt omdat verandering altijd eng is. Een persoon weet niet tot welke gevolgen hij zal leiden, en het is onmogelijk om elke stap grondig te berekenen.
Laten we het hebben over weerstand tegen verandering. Wat zit er achter deze mysterieuze zin?
Weerstanddetectie
Wat is dit? Het concept zegt dat weerstand acties zijn die gericht zijn op het vertragen of stoppen van innovaties. We herhalen dat verzet heel begrijpelijk en logisch gerechtvaardigd is. Wat aan de basis ligt, zullen we hieronder bespreken.
Waarom verzetten mensen zich?
Laten we het nu hebben over waarom mensen de neiging hebben om weerstand te bieden. Wat zijn de oorzaken van weerstand tegen verandering?
De basis is angst. Mensen zijn bang voor toekomstige veranderingen omdat ze niet weten wat ze van hen kunnen verwachten. Als iets bekends instort, is dat altijd eng. En dit is een adequate reactie van de psychenaar wat er gebeurt.
Het tweede punt is infantilisme. Je kunt de samenleving zo graag bewijzen als je wilt dat die en die veranderingen tot een beter leven zullen leiden. Maar als de mensen zelf het nieuwe niet willen accepteren en liever met de stroom meegaan, dan is weerstand tegen verandering gegarandeerd.
Er zijn drie grote groepen redenen waarom mensen zich actief tegen iets nieuws verzetten. Laten we ze allemaal eens bekijken.
Politieke redenen
Als het gaat om weerstand tegen verandering in organisaties, passen politieke redenen hier nauwelijks bij. Toch heet deze groep precies zo:
- Groeiend conflict tussen aanhangers van de oude en nieuwe orde. Dit betekent dat invloedrijke coalities hun vroegere macht verliezen. En een dreiging doemt over hen op. En wie wil er invloed verliezen? Vandaar het actieve verzet van de meerderheid.
- De beslissing wordt genomen volgens het principe van "nulsom". De middelen zijn zeer beperkt en het leiderschap wordt gedwongen te beslissen wie een grote materiële "basis" zal ontvangen en wie een minimale. De roep begint om de productiviteit te verhogen en de kosten en uitgaven te verlagen. Dit alles leidt tot weerstand tegen verandering van de kant van het collectief.
-
De beschuldiging van de leiders. Het is duidelijk dat het team zich moet aanpassen aan iets nieuws. En dit is moreel erg moeilijk om te doen. En dan beginnen mensen de leiders de schuld te geven van alle doodzonden. Alsof deze een reconstructie begon om eventuele gebreken te verbergen of gaten in het "geplunderde" budget te dichten. Wanneer een persoonzelfstandig verantwoordelijk is voor de ontstane problemen, is het voor hem erg moeilijk om psychisch weer op te bouwen.
Technische redenen
Hoe zit het bijvoorbeeld met de redenen voor weerstand tegen verandering in een industrieel bedrijf? Ze worden, net als in elke andere organisatie, veroorzaakt door drie factoren. We hebben er één beoordeeld. Laten we het nu hebben over de tweede, genaamd "technisch".
Deze omvatten:
- De gewoonten van het team. Stel je voor dat mensen al heel lang dit of dat probleem op een bepaalde manier oplossen. En nu worden ze gedwongen om op deze manier snel te veranderen, om de taken vanuit een andere hoek te bekijken. Dit zal natuurlijk weerstand tegen verandering veroorzaken.
- Angst voor de toekomst. Dit hebben we al genoemd. Wanneer een onderneming bijvoorbeeld wordt geautomatiseerd en oudere werknemers deze machines niet hebben gezien, beginnen ze zich te ergeren en verzetten ze zich met alle macht tegen de komende veranderingen.
Culturele redenen
Laten we het hebben over de oorzaken van weerstand tegen verandering, "cultureel" genoemd.
Feit is dat teams hun eigen waarden hebben. Ze zijn al ingeburgerd en moeilijk te doorbreken. Het tweede punt is een blik in het verleden. En de derde - te droog klimaat (in de figuurlijke zin van het woord). Laten we echter alles in volgorde bespreken:
- Culturele filters. Het klinkt best aardig, maar er zijn veel "valkuilen". Zoals hierboven vermeld, heeft elke organisatie zijn eigen culturelewaarden. Zowel in het individuele team als in de organisatie als geheel. Ze zijn de definitie van hoe mensen innovaties waarnemen. Grofweg zijn alle leden van de organisatie verdeeld in volledig "koppig", dat wil zeggen niet in staat om innovaties te accepteren, en meer nog, in een andere omgeving te werken. En dienovereenkomstig voor degenen die open staan voor alles wat nieuw is, graag leren en werken in een veranderde omgeving.
-
Terugkijken. "En het was beter voordat …" - een favoriet gezegde van de oudere generatie. Beter of niet beter - is nog niet helemaal bekend. Alleen zijn de methoden die in het verleden werden gebruikt bekend. Daarom lijkt het erop dat ze beter waren.
- Het klimaat in de organisatie is helemaal niet bevorderlijk voor verandering. Dit is waar actieve weerstand tegen verandering begint - individueel en organisatorisch. Dat wil zeggen, zowel individuen als het collectief als geheel zijn tegen. Het is nog steeds mogelijk om de eerste te overwinnen. Als er een verenigd verzet is, is het beter om de veranderingen uit te stellen en te focussen op het creëren van een beter klimaat.
Wat te doen?
We hebben ontdekt wat weerstand tegen verandering is. Laten we het nu hebben over wat leiders moeten doen als een dergelijk fenomeen zich voordoet in het team.
Het is noodzakelijk om duidelijk een team te identificeren dat veranderingen kan accepteren. Het is wreed, maar het is onmogelijk. De rest zal afscheid moeten nemen. Feit is dat "hardheads" innovaties altijd vertragen. Ze vinden iets niet leuk, iets maakt ze bang. Welke veranderingen er ook worden voorgesteld, degenen die niet in staat zijn ze te accepteren, zullen dat nooit doentevreden.
De tweede fase is een discussie met het team van problemen die door de veranderingen worden beïnvloed. Daarvoor bestuderen leiders de culturele waarden van het team. En pas daarna kunnen ze begrijpen wat er aangeraakt kan worden en wat wenselijk is om achter te laten in de vorm die mensen gewend zijn.
Onder de wapens van de psychologie
En laten we het nu hebben over de psychologische aspecten die van invloed zijn op de organisatorische en economische sferen. Zij zijn immers de eersten die door veranderingen worden beïnvloed.
Hoe overwin je weerstand tegen verandering in een organisatie? Bekijk ze door het prisma van de psychologie.
Er zijn drie psychologische componenten:
- Klaar om te innoveren.
- Aanpassing aan nieuwe omstandigheden.
- Activiteit.
Het is nauwelijks duidelijk wat er achter deze woorden schuilgaat. Nu zullen we elke regel in detail analyseren.
Klaar om te innoveren
Weerstand tegen verandering - hoe deze te overwinnen? Voordat u erover praat, moet u de componenten begrijpen die u zullen helpen bij het overwinnen. We hebben het dus over innovatiebereidheid. Ze bedoelen in de eerste plaats motivatiesystemen.
Laten we zeggen dat de wijzigingen op het punt staan van kracht te worden. Hebben de medewerkers van de organisatie de motivatie om ze te accepteren? Wat is het voordeel voor hen van de "overshoots" van de leider? Zo worden oudere medewerkers aangeboden om de computer onder de knie te krijgen. En dat moet je tijdens de werkuren doen of erna blijven hangen. Geen eigen betalingen.
Willen ze hun vrije tijd verspillen of verscheurd worden tussen hun baanverantwoordelijkheden en het bestuderen van het "blikje"? Ook zonder aanmoediging? Nauwelijks. Daarom is het noodzakelijk om zorgvuldig na te denken over het stimuleringssysteem dat de adoptie van innovaties aanmoedigt.
Fitness
Hoe zit het met weerstand tegen verandering en hoe deze te overwinnen? Alles is vrij eenvoudig als je de mogelijke gevolgen berekent en voorkomt. Het is bijvoorbeeld heel eenvoudig om het aanpassingsvermogen van de medewerkers van de organisatie aan nieuwe omstandigheden te voorspellen. Beantwoord gewoon de vragen:
- Hebben mensen genoeg kennis om zich aan te passen aan de nieuwe omgeving? Of zult u tijd en bepaalde materiële middelen moeten besteden aan training?
- Zijn de vaardigheden van het team in overeenstemming met het schema dat het management van de organisatie wil implementeren?
- Hebben mensen genoeg ervaring om het hen gemakkelijk te maken om met innovaties aan de slag te gaan?
Als deze vragen positief worden beantwoord, zal het niet moeilijk zijn om weerstand te overwinnen met een competente presentatie van argumenten en ondersteuning van het team.
Activiteit
We hadden het over weerstand tegen verandering. En de typen kunnen verschillen. En nu zal het gesprek gaan over het overwinnen van deze weerstand. De eerste twee grote groepen psychologische componenten zijn overwogen, de laatste blijft.
Dus wat is activiteit? Het verwijst naar acties, daden en activiteiten die gericht zijn opcomfortabele omstandigheden creëren voor uzelf en uw collega's. Natuurlijk denkt een individuele werknemer meer aan zichzelf. Hoeveel houdt hij van het nieuwe, is hij klaar om te handelen om zich zo snel mogelijk op zijn gemak te voelen.
Kennis, handelingsvermogen en verlangens zijn voor iedereen anders. En op basis hiervan worden de psychologische typen mensen onderscheiden met wie je kunt werken in de omstandigheden van innovaties. Maar er is ook een categorie mensen die zich niet kunnen aanpassen aan veranderingen.
Psychologische typen
We hadden het over het fenomeen weerstand tegen verandering, essentie, typen en vormen. Als er weerstand is, dan moet er mee geworsteld worden. Maar met wie, hoe en is het de moeite waard?
Waarom hebben we het over psychologische typen werknemers gehad? Omdat je met een van hen "pap kunt koken". En je zult afscheid moeten nemen van anderen als de leiding van de organisatie niet regelmatig 'spaken in het wiel' wil ontvangen. Bovendien zowel in open vorm als met behulp van de "mes in the back"-methode. Mensen die niets nieuws kunnen leren, geen innovaties willen accepteren, zijn in staat tot zo'n gemeenheid waar de leiders niet eens van konden dromen.
Het was een "lyrische uitweiding". Terug naar onze persoonlijkheidstypes:
- "Voor hervormingen". Deze mensen zijn voor elke innovatie. Ze dragen actief bij aan de implementatie van nieuwe hervormingen en zijn klaar voor een diepgaande studie ervan. Zulke medewerkers verdiepen zich actief in innovaties, snakken naar verandering. En het belangrijkste is dat ze snel en efficiënt kunnen werken in een nieuwe omgeving. Dit type is de leider in het team.
- "Het lijkt erop." Deze kameraden zullen geen hervormingen organiseren. Ze passen zich gemakkelijk aan het nieuwe aan en verdiepen zich in veranderingen. Maar ze willen niet alleen handelen.
- "Ik wil wel, maar ik weet het niet." Zulke medewerkers kunnen iets nieuws leren. Bovendien snakken ze met heel hun hart naar hervormingen. Maar de reorganisatie op zich nemen is uitgesloten. En het is geen luiheid, zulke mensen weten hoe ze moeten handelen. Feit is dat ze niet over voldoende vaardigheden en kennis beschikken voor deze acties.
- "Door de tanden". zwaar tillen mensen. Ze zijn tegen iets nieuws. Hoewel ze zich makkelijk in innovaties verdiepen, werken ze rustig in een veranderde omgeving. Maar ze zullen brabbelen, mopperen, verandering ontkennen met al hun essentie.
- "Geen zin." Van deze kameraden mag men niet veel verwachten. Ze willen verandering en proberen die zelfs te promoten. Maar nogal traag van begrip, daarom is het extreem moeilijk om je aan te passen aan innovaties. Je verdiepen in innovaties voor dergelijke medewerkers is een heel probleem. Ze missen vaardigheden en intelligentie.
- "Mijn hut staat aan de rand." Zeer slimme mensen, passen zich snel en gemakkelijk aan innovaties aan. Beschikken over de vaardigheden en kennis die nodig zijn voor hervormingen. Maar ze zullen nooit handelen, een afwachtende houding aannemen.
- "The Blind Ones". Ze weten van niets, ze hebben de hersens niet om te helpen met de reorganisatie. Maar ze zullen geen ruzie maken, ze gaan waar ze naartoe worden geleid. En als je zulke werknemers helpt, dan is er geen prijs voor hen. Ze steunen altijd en in alles de leiders, zijn toegewijd aan het bedrijf enje kunt geen truc van ze verwachten.
- "Slecht maar stil." Doet me denken aan een hond in de achtertuin. Ze rende naar buiten, blafte en rende met de staart tussen haar benen roekeloos de reddende hoek om. Zo ook deze medewerkers. Het zijn zeer competente, maar nogal gemene individuen. Ze willen niet principieel handelen, maar proberen spaken in de wielen te steken. Ze vallen je lastig met gezeur en geklaag over hoe erg het gaat worden.
- "Passieve tegenstanders". Deze janken niet, ze protesteren in stilte, zonder schade aan te richten. Dergelijke persoonlijkheden brengen ook niet veel voordelen met zich mee. Ze weten niets, ze willen geen nieuwe dingen leren. Met vaardigheid en ervaring zijn ze ook strak. Maar ze staan zichzelf tenminste niet toe ruzie te maken of te zeuren.
- "Actieve tegenstanders". Slechtste medewerkers ooit. Ze weten niets, ze hebben absoluut geen vaardigheden. Van leren is geen sprake. Mensen streven helemaal niet naar ontwikkeling, alles past bij hen. Naast de veranderingen die op de onderneming in gang worden gezet natuurlijk. Hier begint de opstand. Deze medewerkers verzetten zich met alle macht tegen innovatie.
Leideracties
Wat moet het management doen als het wordt geconfronteerd met weerstand tegen verandering? Allereerst moet je nuchter naar het team kijken. En als er individuen zijn die obstakels voor innovaties creëren, maar tegelijkertijd geen waarde vertegenwoordigen, verwijder ze dan. Het is gemakkelijker om nieuwe mensen aan te werven en 'voor jezelf' op te leiden dan om te gaan met mensen die niets van werk begrijpen,maar is tegen innovatie.
Het tweede punt is de analyse van de situatie. Dit is een "planningsoverleg" waarbij de overige leden van het team aanwezig moeten zijn. Scherpe hoeken worden hier besproken, leiders brengen aan hun ondergeschikten de noodzaak van bepaalde hervormingen over. Leg zeker uit waarom ze nodig zijn. Leiders moeten voorbereid zijn op de meest onverwachte vragen. Het belangrijkste is om ze correct te kunnen beantwoorden. Het wordt duidelijk dat oppervlakkige kennis en onvermogen om uit te leggen hier niet zullen werken.
En het derde punt is de ontwikkeling van een motivatiesysteem. En bij voorkeur in geld. Dit kunnen bonussen zijn, salarisverhogingen voor bijzonder actieve werknemers, geldsubsidies op het moment van training. Het is belangrijk dat het team gemotiveerd is en bereid is om nieuwe dingen te leren.
Conclusie
Verteld in het artikel wordt al meer dan een jaar in de praktijk toegepast. In veel zakelijke trainingen voor managers worden deze schema's gepresenteerd en wordt verteld dat er weerstand is tegen verandering, hoe een manager met hem moet werken als hij zich in een dergelijke situatie bevindt. De schema's die tijdens de trainingen worden aangeboden, hebben zichzelf bewezen, ze zijn zeer effectief.
Houd bij het plannen van hervormingen in een organisatie rekening met het klimaat in het team. We hebben hier in het artikel over gesproken, maar ik wil me op dit detail concentreren. Als het klimaat niet bevorderlijk is voor innovatie, zal geen enkele hoeveelheid motivatie- en beloningssystemen helpen.
